Оптимизация ассортимента в продуктах питания и заморозке — пошаговый метод выявления балластных SKU без потери выручки и ключевых клиентов.
Оптимизация ассортимента — одно из самых сложных управленческих решений в продуктах питания и заморозке, не потому что нет инструментов, а потому что у каждой позиции всегда найдётся защитник. Эта статья — пошаговый метод для тех, кто готов принимать решения на основе цифр, а не давления.
Почему ассортимент разрастается
В продуктах питания и заморозке ассортимент растёт почти автоматически. Добавить новую позицию легко — достаточно одного запроса от клиента или желания не уступать конкурентам. Убрать — значит объяснить это клиентам, менеджерам по продажам и собственнику.
Типичная картина через 3–5 лет работы:
- 20–30% позиций дают 80% выручки
- Ещё 30% — продаются нерегулярно, «под конкретных клиентов»
- Оставшиеся 40–50% — занимают место на складе, замораживают оборотные средства и усложняют управление запасами
Проблема не в том, что эти позиции плохие. Проблема в том, что их никто не оценивал системно.
Природа управленческого тупика
Когда коммерческий директор поднимает вопрос сокращения матрицы, он неизбежно слышит одно и то же:
- «Этот SKU берёт ключевой клиент — уберём позицию, потеряем его»
- «Позиция продаётся мало, но она нишевая — скоро пойдёт»
- «Мы только завели этот товар, дайте время»
Всё это может быть правдой. А может быть самообманом. Разница — в цифрах, которых никто не смотрел.
Главная причина тупика: решения принимаются на основе мнений, а не данных. Оптимизация ассортимента становится возможной только тогда, когда у каждой позиции есть измеримые показатели.
Пошаговый метод оценки SKU
Шаг 1. Выгружаем данные за 12 месяцев
Из учётной системы нужны: объём продаж в штуках и рублях, количество заказов, маржинальность по каждой позиции, количество уникальных клиентов, оборачиваемость складского остатка.
Если данные разрознены — сводите в единую таблицу. Без этого шага дальше двигаться бесполезно.
Шаг 2. Проведите ABC-анализ по выручке и марже
Разделите весь ассортимент на три группы:
| Группа | Доля в выручке | Действие |
| A | 80% выручки | Защищать и развивать |
| B | 15% выручки | Контролировать и оптимизировать |
| C | 5% выручки | Анализировать на вывод |
Группа C — первый кандидат на сокращение. Но не автоматически: дальше нужен второй фильтр.
Шаг 3. Проверьте уникальность позиции для клиентов
Для каждого SKU из группы C задайте три вопроса:
- Сколько клиентов покупают эту позицию, только её и больше ничего?
- Есть ли в матрице аналог, который закрывает ту же потребность?
- Какова маржа по этой позиции относительно аналога?
Если позицию покупает один клиент, и у него есть замена в матрице — это балласт. Если позицию покупают пять клиентов и аналога нет — это стратегическая позиция, даже при низкой выручке.
Шаг 4. Оцените оборачиваемость и заморозку денег
В заморозке и продуктах питания особенно важен этот показатель. Считайте: сколько дней товар лежит на складе до продажи. Норма для заморозки — 20–45 дней в зависимости от категории. Если позиция лежит 90+ дней — она замораживает оборотные средства и создаёт риск списания.
Умножьте средний остаток на закупочную цену — это деньги, которые работают вхолостую.
Шаг 5. Составьте итоговую матрицу решений
По каждой позиции из групп B и C проставьте оценку по четырём параметрам: выручка, маржа, уникальность для клиентов, оборачиваемость. Позиции с низкими оценками по всем четырём — однозначный балласт. Позиции с низкой выручкой, но высокой уникальностью — требуют отдельного решения.
Как обосновать решение перед собственником
Самая частая ошибка — приходить с предложением «давайте уберём 40 позиций». Это вызывает сопротивление.
Правильный подход: приходить с цифрами и конкретным предложением по каждой позиции. Формат простой:
- Позиция X: выручка за год — 180 000 рублей, маржа — 4%, оборачиваемость — 110 дней, уникальных клиентов — 1, аналог в матрице есть. Рекомендация: вывод.
- Позиция Y: выручка — 95 000 рублей, маржа — 18%, покупают 12 клиентов, аналога нет. Рекомендация: оставить, пересмотреть МОЗ (минимальный объем заказа).
Когда у каждой позиции есть своя карточка с данными, дискуссия переходит из плоскости «нравится — не нравится» в плоскость «согласны ли мы с этими критериями». Это управляемый разговор.
Как вывести позиции без потери клиентов
Вывод SKU — это процесс, а не разовое действие. Для заморозки и продуктов питания разумная схема выглядит так:
- Уведомление клиентов за 4–6 недель — письмо или звонок менеджера с предложением альтернативы
- Распродажа остатка — снижение цены или включение в акцию, чтобы не списывать
- Фиксация реакции — если несколько ключевых клиентов протестуют и аналога действительно нет, позиция возвращается на пересмотр
- Закрытие в системе — после распродажи остатка позиция закрывается для новых заказов
Плавный вывод сохраняет отношения с клиентами и даёт команде время адаптироваться.
Что даёт чистая товарная матрица
Оптимизация ассортимента — это не урезание бизнеса. Это высвобождение ресурсов:
- Склад: меньше позиций — меньше ячеек, проще адресное хранение, ниже вероятность пересортицы
- Закупки: концентрация объёмов на меньшем числе поставщиков даёт лучшие условия и цены
- Оборотные средства: деньги, замороженные в балластных остатках, возвращаются в оборот
- Команда: менеджеры фокусируются на продаже сильных позиций, а не на объяснении клиентам, почему нет нужного товара
Практика показывает: после грамотного сокращения матрицы на 20–30% выручка не падает, а в большинстве случаев растёт — за счёт перераспределения внимания и ресурсов на работающие позиции.
P.S.
Те, кто управляет ассортиментом системно, не останавливаются на ABC-анализе. Вот несколько вариантов для ознакомления:
Совмещают ABC и XYZ-анализ. ABC делит позиции по выручке, XYZ — по стабильности спроса. Позиция может быть в группе A по деньгам, но в группе Z по стабильности — значит, спрос на неё непредсказуем, и держать большой запас рискованно. Пересечение двух матриц даёт точную картину по каждому SKU.
Считают прибыльность SKU через полные затраты, а не только маржу. К закупочной цене добавляют складские расходы на хранение, стоимость заморозки, потери от списаний и стоимость обработки заказа. Позиция с хорошей наценкой может оказаться убыточной, если её хранение и оборот дорого обходятся.
Управляют ротацией ассортимента по сезону заранее. Не реагируют на затоваривание постфактум, а плановo выводят позиции перед сменой сезона и вводят новые — с учётом прогноза спроса и данных прошлых лет.
Договариваются с поставщиками об уменьшении минимального объёма заказа (МОЗ) для нишевых позиций. Вместо того чтобы выводить стратегически важный, но редко продающийся товар, они снижают партию — и позиция перестаёт замораживать деньги.
Строят страховой запас по-разному для разных групп. Для позиций группы A с нестабильным спросом — выше страховой запас. Для группы C с предсказуемым спросом — минимальный. Это снижает общий объём замороженных оборотных средств без риска дефицита по ключевым позициям.
Больше материалов о заморозке, логистике и изменениях для бизнеса в 2026 году — в моем блоге: [ссылка].